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Interview27.11.2023

Resilienz ist ein Schlüsselbegriff unserer Epoche

Wie Familienunternehmen widerstandsfähig gegenüber von externen Schocks bleiben

Professor Rudolf Wimmer - Mitgründer und geschäftsführender Gesellschafter der osb Wien Consulting GmbH Quelle: Jules Stipsits Professor Dr. Rudolf Wimmer geschäftsführender Gesellschafter osb international
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Dipl.- Journ. Nikola Marquardt
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Es gibt Familienunternehmen, die in der Vergangenheit in bemerkenswerter Weise eine Widerstandskraft gegenüber Krisen entwickelt haben und auch jetzt gut aufgestellt sind. Professor Rudolf Wimmer beschreibt die Resilienz von Familienunternehmen und führt Kriterien dafür auf, wie Unternehmen auch in Zeiten "externer Schocks" widerstandsfähig bleiben können. Er ist Mitgründer und geschäftsführender Gesellschafter der osb Wien Consulting GmbH, Professor für Führung und Organisation am Wittener Institut für Familienunternehmen an der Universität Witten/Herdecke sowie einer der Gründer des Managementzentrums Witten.





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Wie sind Familienunternehmen in Krisen wie diesen – Sie bezeichnen Sie als externe Schocks - aufgestellt und welche Erfolgsmuster helfen ihnen, die Krisen zu meistern?
Das ist eine Fragestellung, die auch die Forschung zurzeit intensiv beschäftigt. Wie können Organisationen, insbesondere Unternehmen in der Wirtschaft auf Krisen reagieren? Durch die multiplen Krisen in unserer Gesellschaft und damit auch in der Wirtschaft ist eine außergewöhnliche Unsicherheit für die Weiterentwicklungen von Unternehmen entstanden. Das konfrontiert Unternehmen mit einer Vielzahl bislang nicht gekannter Herausforderungen. So gibt es im Moment wenig Planbarkeit und Berechenbarkeit über die großen Entwicklungen. Das ist für die Unternehmenssteuerung schon eine ganz besondere Challenge geworden. Diese aktuellen Entwicklungen haben nun auch den Fokus der Resilienz auf Organisationsebene ins Zentrum gerückt.

So gewinnt das Thema Resilienz in Fragen der Unternehmensentwicklung zurzeit eine zentrale Bedeutung und von daher ist Ihre Frage sehr berechtigt, ob speziell familiengeführte Unternehmen für diese Herausforderungen gut gerüstet sind. Und wenn ja, warum sie gut gerüstet sind. Hierein spielt auch die Frage, ob sie spezielle Potenziale mitbringen in einer solchen Phase, die eigene Überlebensfähigkeit besser in den Griff zu kriegen als andere Unternehmen. Ich muss hierauf antworten, dass man diese Frage nicht generell bejahen kann, dass Familienunternehmen per se besser gerüstet sind. Ein uneingeschränktes Ja gilt nur für solche familiengeführte Unternehmen, die in Bezug auf ganz bestimmte Faktoren gut aufgestellt sind.

Welche Faktoren sind das im Einzelnen?
Ich möchte sie hier kurz beschreiben. Was heißt es also, ein gut aufgestelltes, gut geführtes Unternehmen in Familienhand zu sein? Wenn es diese Rahmenbedingungen gibt, dann haben sich diese Unternehmen bereits in der Vergangenheit in einer Art und Weise entwickelt, dass ihre Widerstandskraft gegenüber solchen Verunsicherungen in einer bemerkenswerten Weise entwickelt ist. Und da ist ein zentraler Faktor schon der, dass auf der Eigentümerseite dieser Unternehmen eben eine Familie steht und diese Familienkonstellation zur Folge hat, dass diese Unternehmen in ihrer Zukunftsausrichtung eine Langzeitperspektive vor Augen haben. Denn das Grundziel von Familienunternehmen ist es ja, von Generation zu Generation das Unternehmen in einer wettbewerbsfähigen, gut aufgestellten Weise weiterzugeben. Diese transgenerationale Perspektive schafft für diese Unternehmen grundsätzlich eine Langfristorientierung. Mit der aufrecht bleibenden Qualität ihrer unternehmerischen Verantwortung ist sie stets ein wichtiges stabilisierendes Element – gerade in besonders schwierigen Phasen der Unternehmensentwicklung.

Diese Bedeutung zeigt sich beispielsweise in dem Umstand, dass die Familie eine ausgesprochen zurückhaltende Ausschüttungspraxis realisiert und damit für eine ausreichende Eigenkapitalausstattung Sorge trägt. Die Familie auf der Eigentümerseite ist gleichzeitig auch ein stabiler Faktor für die Beschäftigten, aber auch für das Umfeld, zum Beispiel für Banken oder Lieferanten.

Ein anderer Effekt der Langfristorientierung von Familienunternehmen, der sie gegenüber überraschenden Krisenentwicklungen weniger verwundbar macht, ist ihr Bestreben, unter allen Umständen, ihre unternehmerische Unabhängigkeit aufrechtzuerhalten. Wenn man jetzt auf die aktuellen Turbulenzen schaut, dann gibt es neben den bereits genannten Merkmalen noch eine Reihe weiterer, die dafür Sorge tragen, die eigene Verwundbarkeit zu reduzieren.

Wie beschreiben Sie die Begriffe „Widerstandsfähigkeit und Resilienz“ von Familienunternehmen?
Zunächst möchte ich Ihnen in dem Punkt sehr zustimmen, dass der Begriff Resilienz in der Zwischenzeit zu einem führenden Schlüsselbegriff unserer Epoche geworden ist und sich in den vergangenen Jahren enorm weiterentwickelt hat. Das ist sicher darauf zurückzuführen, dass der Begriff den Umstand widerspiegelt, dass wir in einer Zeit leben, die diese außergewöhnlichen Krisenphänomene zu bewältigen hat, die sich wiederum wechselseitig, und zwar auf globaler Ebene, noch verstärken. Damit entsteht für Unternehmen ein ungewöhnliches Unsicherheitspotential. Wir müssen auch davon ausgehen, dass es sich dabei nicht nur um ein kurzfristiges Phänomen handelt. Diese Verhältnisse werden über einen längeren Zeitraum unsere Gesellschaft prägen. Dafür sorgen schon die sich verschärfenden Folgen des Klimawandels sowie die zunehmenden geopolitischen Spannungen. Das führt dazu, dass Unternehmen gezwungen sind, sich in ihrer Grundausstattung der Unternehmensentwicklung neu orientieren zu müssen. Das heißt ganz praktisch: Das ökonomische Prinzip der kurzfristigen Gewinnorientierung als wesentliches Element der Unternehmenszielsetzung wird durch die aktuellen Entwicklungen grundlegend infrage gestellt.

Resilienz heißt demnach, dass man in der Lage ist, sowohl die aktuellen Krisenphänomene zu meistern und dabei gleichzeitig auch seine Fähigkeiten zu erweitern, Veränderungen in Gang zu setzen, die darauf ausgerichtet sind, die längerfristig Überlebensfähigkeit sicherzustellen. Veränderungs- und Weiterentwicklungsmaßnahmen für die mittel- und langfristigen Ziele eines Unternehmens müssen also auch gerade in Krisenphasen gezielt im Blick behalten werden.

Wie sollte Ihrer Ansicht nach die Politik Familienunternehmen unterstützen?
Das ist keine triviale Frage. Es ist verständlich und keineswegs überraschend, dass in der öffentlichen Diskussion natürlich immer wieder diese Frage im Mittelpunkt steht und die Politik mit einer Vielzahl ganz unterschiedlicher Erwartungen konfrontiert wird, ganz speziell von den Wirtschaftsverbänden. In der Regel sind die Forderungen allerdings nicht als effiziente, wirkungsvolle Steuerungsmaßnahmen geeignet. Denn das Verhältnis zwischen politisch gesetzten wirtschaftspolitischen Rahmenbedingungen auf der einen und den Erfolgsmustern der wirtschaftlich operierenden Unternehmen ist sehr komplex. Bei diesem Wechselspiel muss man daher mit in Rechnung stellen, dass die Lösungserwartungen seitens der Verbände in Richtung Politik in der Regel nicht 1:1 umzusetzen sind. Meines Erachtens wäre es ein wichtiger Schritt, dass sich die Wirtschaftspolitik in Deutschland überlegt – und das tut sie schon seit Monaten - wie hier Rahmenbedingungen gesetzt werden können, um im Wettbewerb zum Beispiel mit den USA, England oder asiatischen Ländern zu bestehen bzw. zu einem Ausgleich zu kommen. Wie sinnvoll ist es hinsichtlich der internationalen Wettbewerbsfähigkeit, die Energiekosten für den industriellen Sektor zu limitieren – sei es für die Zementindustrie, die Papier- oder die Stahlindustrie? Andererseits würde sich diese Eingriffsmöglichkeit des Staates dann auch wieder auf Umbaumaßnahmen dieser Unternehmen in Richtung erneuerbare Energien auswirken. Unter gesamtökonomischen Gesichtspunkten gibt es natürlich viele Argumente, die auch dagegensprechen, solche Unterstützungsmaßnahmen aktuell zu setzen.

Ein zweiter Punkt ist aus meiner Sicht die deutliche Reduzierung der bürokratischen Belastungen. Viele zusätzliche Aufwände für Familienunternehmen kommen durch die verstärkten Regulationsanstrengungen der Politik zustande. Aus Unternehmenssicht bindet das viele personelle und finanzielle Ressourcen, stiftet aber letztendlich für das Unternehmen keinen Mehrwert.

Als dritten Punkt sehe ich, dass eine Vielzahl von familiengeführten Unternehmen unter dem sogenannten Fachkräftemangel leiden. Hier besteht die Erwartung, dass die Politik die Möglichkeiten der Integration ausländischer Mitarbeiter ausschöpft und die Situation dadurch verbessert. Das ist auf jeden Fall eine Möglichkeit, wo die Politik hilfreiche Rahmenbedingungen setzen kann.

Entgegen dem Trend der Investitionszurückhaltung plant jeder dritte Familienunternehmer höhere Investitionen in die Digitalisierung. Wie bewerten Sie das?
Ja, Gott sei Dank. Endlich ist jetzt auch in mittelständisch geprägten familiengeführten Unternehmen die Erkenntnis angekommen, dass es erforderlich ist, sich konsequent mit dem Thema der Digitalisierung auseinanderzusetzen. Der aktuell hohe Investitionsbedarf spiegelt den großen Nachholbedarf in diesem Bereich der Wirtschaft wider. Um das klarer zu beschreiben: viele Unternehmen haben den ganzen IT-Bereich über Jahre als notgedrungenen Kostenfaktor irgendwie mitgeschleppt, das aber nicht strategisch und mit Priorität als Erfolgsfaktor angesehen. Das erfordert jetzt in den Familienunternehmen eine strategische Umpriorisierung und das ist nun in dem, was Sie in der Frage beschreiben, spürbar. Ich möchte hier allerdings die Erwartungen relativieren. Denn diese nun verstärkten Investitionen betreffen vielfach noch nicht das hoch entwickelte Niveau, wie auf dem Gebiet der künstlichen Intelligenz mit ihren unendlichen digitalen Tools und Möglichkeiten. Viele Familienunternehmen sind noch intensiv damit beschäftigt, ihre „Digital Readiness“ herzustellen. Einen weiteren Investitionseinsatz und dementsprechend hohen Nachholbedarf sehe ich im Hinblick auf die Cyber Security. Denn viele familiengeführte Unternehmen sind prominente Angriffsziele und sind auch an dieser Stelle sehr verwundbar geworden. In der Digitalisierung ist demnach noch viel Luft nach oben.

Zur langen Version dieses Interviews mit Professor Rudolf Wimmer lesen Sie hier als PDF
Zu speziellen Fachinformationen zum Thema Familienunternehmen der OSB International gelangen Sie hier.

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