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Interview29.01.2024

Gemeinsam gesellschaftspolitische Herausforderungen lösen

Wie ein 75-jähriges Familienunternehmen in der VUCA-Welt resilient bleibt

Martin Krengel - Vorstandsvorsitzender der WEPA-Gruppe Quelle: WEPA Martin Krengel Vorstandsvorsitzender WEPA Gruppe
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Dipl.- Journ. Nikola Marquardt
Founder & Herausgeberin
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"Ein Unternehmen ist nur dann robust aufgestellt, wenn es einen Mehrwert für die Gesellschaft leistet", erklärt Martin Krengel, Vorstandsvorsitzender des Hygienepapierproduzenten WEPA. Dafür gibt es in seiner Unternehmensgruppe ein klares Zielbild, eine klare Kultur und eine klare Werteorientierung – vereint in einer niedergeschriebenen Zukunftsausrichtung.





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Was bedeutet der Begriff Resilienz für Sie und welche Herausforderungen können Sie mit dem Fokus auf Resilienz besonders gut lösen?
Für mich spielt beim Thema Resilienz der Mensch die entscheidende Rolle. Resilienz heißt für mich, die Führungsmannschaft, die Mitarbeitenden und die gesamte Organisation robust aufzustellen. Gerade in der VUCA-Welt hat das Thema an Bedeutung hinzugewonnen. Hier müssen wir uns die Frage stellen, wie wir es schaffen, Haltung zu zeigen, uns weiterzuentwickeln und Teamorientierung wirklich zu leben.

Ich glaube, durch ein klares Zielbild, eine klare Kultur und Werteorientierung sind die Herausforderungen gut lösbar. Mit einer niedergeschriebenen Zukunftsausrichtung in Form einer expliziten Unternehmensstrategie können wir resilient auch durch die krisenhafte Zeit kommen.

Unsere Familienverfassung, auf die wir uns als Unternehmerfamilie klar verständigt und die wir gemeinsam festgelegt haben, schafft großes Vertrauen, da wir unsere Werte und Themen auch innerhalb des Unternehmens transparent machen. Das gesamte Unternehmen und das Management mit seinen Teams können uns als Unternehmerfamilie vertrauen. So haben wir auch in Zeiten der Energiekrise und der Coronapandemie unsere wirtschaftliche Situation und die auf uns zukommenden Herausforderungen und unsere Lösungsansätze transparent kommuniziert. Darüber haben wir seinerzeit alle Stakeholder informiert - nicht nur unsere Mitarbeitenden, sondern auch unsere Kundschaft und Finanziers. Das genau so zu tun, ist ein wirklicher Lernprozess gewesen. Ohne die neu gelernte Transparenz in Krisenzeiten und der VUCA-Welt wären wir heute nicht derart transparent aufgestellt. Auch hier ist es wie in allen Bereichen des Lebens: Alles entwickelt sich Schritt für Schritt.

Ich gebe Ihnen ein konkretes Beispiel für einen großen Lerneffekt, den wir erfahren durften: Es gab während der Coronazeit das Gerücht, die Hygienepapierhersteller seien die großen Gewinner der Krise. Aus meiner Sicht gibt es in solchen Situationen nur Verlierer und keine Gewinner. Wichtig ist hier, wie wir in einer Krise reagieren, mit ihr fertig werden und wie wir es schaffen, uns intensiv mit den aufkommenden Herausforderungen auseinanderzusetzen. Das ist der wahre Lerneffekt.

Wie ist es Ihnen gelungen, das Thema Resilienz über Ihr Management und über Ihre Führungskräfte auf die einzelnen Ebenen Ihres Unternehmens zu bringen und wie hat sich das auf Ihr Unternehmen ausgewirkt?
Der Generationenwechsel auf meinen Sohn Andreas geht einher mit einem Wechsel der Führungskultur im Unternehmen. So hatten wir schon im Jahr 2019 unser „Perform & Transform“-Strategieprogramm festgelegt und dieses unternehmensintern transparent kommuniziert. Im Zuge dessen und um im Transformationsprozess zu bestehen, haben wir die Führung des Unternehmens breiter aufgestellt und damit für ein anderes Verständnis von Führung sowie Kultur gesorgt. Ein großes Risiko besteht nämlich darin, dass das Unternehmen zu sehr auf eine Person zugeschnitten ist. So haben wir in unserer Transformationsstrategie nochmals das Führungsverhalten und einen klaren Leadership-Gedanken definiert. Wir starteten damit, unsere derzeit 120 Führungskräfte noch einmal mehr auf für uns wichtige Leadership-Gesichtspunkte auszurichten und ein Trainingsprogramm für sie zu entwickeln. Wir haben daraufhin sehr viele Trainings im Unternehmen durchgeführt und mit Coaches zusammengearbeitet. Und glücklicherweise haben wir damit bereits 2019 begonnen, wodurch wir mit unserer Leadership-Ausrichtung noch vor Beginn der Corona-Krise und der Ukraine-Krise gut aufgestellt und auf die VUCA-Welt eingestellt waren. Das Leadership-Programm hat viel Schwung in unser Unternehmen gebracht und wir werden es fortsetzen. Wir sind heute überzeugt: Herausforderungen müssen unter Beachtung von Resilienzaspekten angegangen werden.

In einer Zeit, in der Produkte nicht gefertigt werden konnten und Lieferketten-Unterbrechungen alltäglich waren, war es besonders herausfordernd, unser Leadership-Programm weiter voranzutreiben. Auf das Jahr gesehen haben alle Führungskräfte jeweils zehn Tage im Leadership-Programm absolviert und standen damit für die alltägliche Arbeit nicht zur Verfügung – das muss zunächst erfolgreich bewältigt werden. Dass wir das so konsequent umgesetzt haben, führte zu großem Vertrauen bei unseren Mitarbeitenden. Für mich ist, wenn wir von Resilienz sprechen, das Wichtigste, die Führungsmannschaft und die Mitarbeitenden und damit die gesamte Organisation widerstandsfähig zu machen. Denn am Ende des Tages ist der Mensch der entscheidende Faktor.

Mit welchen Themen ist Ihr Team, die Sie für diese Thematik engagiert haben, aktuell im Schwerpunkt befasst?
Eine der größten Herausforderungen in unserer Branche ist es, dass wir von einem hoch volatilen Rohstoffmarkt abhängig sind.

Der zweite Punkt ist, dass die Hygienepapierproduktion sehr energieintensiv ist. Sie können sich vorstellen, wie extrem sich die Energiekostensteigerungen 2022/2023 bei uns niedergeschlagen haben.

Der dritte Punkt, der natürlich auch uns beschäftigt, ist das Thema des Fachkräftemangels und der Qualifizierung.

Ein weiterer wichtiger Aspekt ist für uns die Logistik. Wir haben sehr sperrige Güter mit hohem Volumen und wenig Gewicht. Daher macht es ökonomisch und ökologisch keinen Sinn, unsere Produkte weiter als 300 bis maximal 500 km vom Produktionsort entfernt zu transportieren. Das ist unter anderem ein Grund, weshalb wir mittlerweile 14 Produktionsstandorte über Europa verteilt haben. Der Grund, im Ausland zu produzieren, war es nie, günstiger zu produzieren, sondern immer, die Herausforderungen in der Logistik zu lösen. Wir wollen möglichst in dem Land produzieren, in dem wir unsere Produkte auch vertreiben. Und angesichts der Frage, wie es mit der Entwicklung der Energiekosten weitergeht, ist diese Standortdiversifikation nun ein wichtiges strategisches Element.

Sie sehen also die hohe Komplexität der Transformation, indem man allein nur diese vier Punkte betrachtet.

Es gibt noch einen entscheidenden weiteren Punkt. Da wir Handelsmarkenproduzent sind, ist der Handel ein sehr wichtiger Partner für uns, der sich wiederum ebenso in der VUCA-Welt bewegt und auf die veränderten Kundenbedürfnisse und Veränderungen eingehen muss. Der Handel muss sich also fragen, ob er lieber die Lieferanten mit dem besten Preis listet oder mit den Lieferanten zusammenarbeitet, die ganzheitliche Konzepte liefern und strategisch langfristig ausgerichtet sind, die also dazu in der Lage sind, die Komplexität auch in den nächsten Jahren zu beherrschen. Hier stellt sich also wieder die Frage nach der Resilienz der Lieferanten. Für uns stellt sich diese Frage ebenso, nämlich wenn es darum geht, mit welchen Partnern wir genau diesen Weg gehen und mit wem wir gemeinsam unsere Nachhaltigkeitsstrategie und unseren Transformationsprozess umsetzen.

Was erwarten Sie ganz konkret von der Politik?
Ich möchte die Frage etwas anders beantworten, denn für mich hat sich schon immer die Frage gestellt, wo der Transformationsprozess seinen Ursprung hat. Kommt er aus der Politik oder kommt er aus der Gesellschaft oder etwa aus den Unternehmen selbst? Die 75-jährige Geschichte unseres Hauses zeigt eine stetige und schrittweise Entwicklung – damit meine ich das, was getan werden muss, um langfristig zu bestehen. Für mich ist das der entscheidende Faktor.

In Transformationsprozessen wird häufig hinterfragt, mit welchen Produkten man wirklich robust aufgestellt ist und einen Mehrwert schafft. Einen entscheidenden Mehrwert kann man als Unternehmen letztendlich nur durch gesellschaftliche Relevanz, also einen Gesellschaftsbeitrag, leisten. Für uns liegt diese gesellschaftliche Relevanz vor allem darin, mit nachhaltigen Hygienelösungen Wohlbefinden und ein sicheres Hygienegefühl für Millionen von Menschen in Europa zu schaffen. Vor diesem Hintergrund stellt sich uns die Frage, wie Politik dabei helfen kann. Wir müssen uns als Gesellschaft fragen, was wir gesellschaftspolitisch wirklich wollen, wie wir unsere Freiheit schützen und uns Offenheit und Toleranz bewahren können. Politik kann bewirken, einen gesellschaftspolitischen Konsens zu schaffen und Wege aufzuzeigen, wie bestimmte Ziele tatsächlich erreichbar sind.

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