Resilienz ist für Unternehmen zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor geworden. In einer sich ständig verändernden Geschäftswelt geht es darum, die Widerstandsfähigkeit des Unternehmens gegenüber turbulenten Veränderungen im Blick zu haben und laufend weiterzuentwickeln.

Gerade Familienunternehmen zeigen typischerweise ein hohes Maß an Resilienz. Ihre langfrist-Perspektive bei Entscheidungen und ihre Kunden- und Personenorientierung sind Teil der DNA und damit wesentlicher Bestandteil der Resilienz. Gleichzeitig kommt gerade die Personenorientierung teilweise an ihre Grenzen, da die organisational capability weniger ausgeprägt ist.

Mit Resilienz meine ich an dieser Stelle Fähigkeiten und Kompetenzen des Unternehmens, die nicht zwangsläufig durch einzelne Personen abgesichert sind. Viel mehr braucht es Strukturen, Routinen, Prozesse, Kooperations- und Kommunikationsformate, die diese Resilienz sicherstellen. Wir sprechen hier auch von einer „organisational capability“. Dieser Text kann inspirieren, weitere Entwicklungsthemen für das eigene Unternehmen zu identifizieren. Ich möchte das Thema Resilienz von Familienunternehmen aus drei Perspektiven beleuchten:

Unternehmerfamilie -Unternehmen - Eigentum
Doch bevor wir damit starten, ein kurzer Exkurs zur Frage, warum Resilienz von Unternehmen relevant ist.

Politische Unsicherheiten, Nachhaltigkeit und damit verbunden Herausforderungen für die gesamte Liefer- und Wertschöpfungskette, Klimawandel, Fachkräftemangel und „nebenbei“ die Herausforderungen der Digitalisierung. Diese und weitere Herausforderungen bringt neue Formen von Unsicherheit für Organisationen, die in der Literatur mit dem Begriff BANI beschrieben werden.

Somit ist Führung in Organisationen gefordert, so weit als möglich für Transparenz und Klarheit zu sorgen – sie ist Übersetzerin und braucht Zeit und Ressourcen, um diese abgestimmte Kommunikationsleistung zu erbringen.

Nun zu ausgewählten Merkmalen, die die Resilienz eines Familienunternehmens kennzeichnen

Resilienz der Unternehmerfamilie: Zusammenhalt, emotionale Belastbarkeit und Entscheidungsfähigkeit sichern
Die Unternehmerfamilie ist das Herzstück eines Familienunternehmens. Wir betrachten dabei sowohl zukünftige, aktuelle, und ehemalige Gesellschafter*innen und deren Angehörige (2). Solange die Unternehmerfamilie klein und die Familienmitglieder durch aktive Rollen im Unternehmen bzw. Aufsichtsfunktionen gebunden sind, besteht eine einzigartige Verbindung von Eigentum, Unternehmen und Familie. Wenige Familienmitglieder sichern - im besten Falle - Zusammenhalt und Entscheidungsfähigkeit in der Familie.

Durch den Generationenwechsel entstehen kleinfamiliale Strukturen mit Einzelinteressen. Im schlimmsten Falle werden Entscheidungen verzögert oder blockiert und die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens leidet.

Daher ist der Zusammenhalt in der Familie langfristig zu pflegen, damit auch in Krisenzeiten die emotionale Belastbarkeit und Entscheidungsfähigkeit gesichert ist.

Corporate Governance und Nachfolgeplanung:
Eine gute Corporate Governance beinhaltet sowohl die Familienstrategie („Was will die Familie mit dem Unternehmen?“) als auch klare Spielregeln, wie Zusammenhalt in der Familie und Einfluss auf das Unternehmen gesichert werden sollen dies ist die Basis, um Konflikte zu minimieren (3).

Die rechtzeitige Nachfolgeplanung stellt sicher, dass Nachfolger*innen rechtzeitig die notwendigen Kompetenzen, Fähigkeiten und Fertigkeiten aufbauen können und beide Seiten (übergebende und übernehmende Generation) sich aktiv für die neue Rolle entscheiden können. Für die neue Zusammenarbeit braucht es klare Spielregeln zwischen den Generationen.

Resilienz des Unternehmens: Innovationskraft pflegen und für Zukunftssicherung laufend sorgen
Ein resilientes Familienunternehmen zeichnet sich durch die Fähigkeit aus, außergewöhnliche Situationen frühzeitig zu erkennen. Klare Kommunikation ist dabei entscheidend. Die Unternehmensleitung informiert frühzeitig über die Situation und hat den Anspruch, glaubwürdige Zukunftsperspektiven aufzuzeigen. In turbulenten Zeiten sind klare Zukunftsperspektiven nicht immer herstellbar. Dann gilt es zumindest einen Ausblick zu geben, wann welche Themen entschieden werden und wann weitere Information folgt. Damit steigt die Chance, dass auch in turbulenten Zeiten das Vertrauen in das Management und die Unternehmerfamilie aufrecht bleibt. Dabei sehe ich drei Bereiche: Erstens das Liquiditätsmanagement und datenbasierte Entscheidungen, zweitens eine faire Personalpolitik und drittens eine kluge Balance von Cost Cutting im Sinne von „Gegenwart sichern“ und Investitionen, um „Zukunftsfähigkeit“ zu sichern.

Somit ist mein Fazit: Resilienz ist mehr als nur ein Modewort – es ist eine Überlebensstrategie für Familienunternehmen. Durch die Stärkung der oben genannten Aspekte können Familienunternehmen nicht nur Krisen überstehen, sondern auch gestärkt aus ihnen hervorgehen. Weiterführende Inspirationen finden Sie in der Studie der Stiftung für Familienunternehmen, die 250 Unternehmen zu den Fragen der Resilienz untersucht hat.