Welche Digitalisierungsmaßnahmen könnten die weltweiten Lieferketten stabiler, resilienter machen?
Das Zauberwort heißt nach meiner Meinung hier Transparenz. Das heißt, je besser ein Unternehmen den Überblick über seine Lieferketten hat, desto stabiler bzw. resilienter können sie ausgestaltet werden. Die Digitalisierung kann maßgeblich dazu beitragen, die Transparenz in einer Lieferkette zu erhöhen. Beispielhaft seien drei Themenbereiche angesprochen.
Unternehmen sollten im Bereich Supply Chain Management ein funktionsfähiges Risiko Management etablieren. Hierbei sollte nicht nur ein reaktives Vorgehen erfolgen, wenn Risiken bereits eingetreten sind, sondern es sollten vor allem proaktiv Vorgehensweisen aufgezeigt werden. Es geht darum Risiken vor ihrem Eintreten zu erkennen, um rechtzeitig Alternativen einzuleiten.
Eine weitere Möglichkeit bietet das Internet of Things (IoT). Die Materialien in der Lieferkette sind mit Sensoren ausgestattet, die mit einer Plattform kommunizieren und frühzeitig, bzw. in Echtzeit, Probleme in der Kette signalisieren.
Drittes ermöglicht Big Data Technologie Erkenntnisse aus unstrukturierten Daten zu gewinnen, deren Informationsgehalt auf den ersten Blick nicht ersichtlich ist. Diese können wertvolle Hinweise für anstehende Problemfelder in der Lieferkette aufzeigen, um frühzeitig gegenzusteuern. Beispielhaft sind die politischen Entwicklungen in China zu nennen, die sich auf die Lieferketten deutscher Unternehmen auswirken können.
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Unternehmen ihre Supply Chain Planung weiter professionalisieren und hier maßgeblich auf die Hilfe der Digitalisierung setzen sollten.
JETZT BESTELLEN
DIE DOKUMENTATION DIESER FACHDEBATTE
DIE DOKUMENTATION ENTHÄLT
Übersicht aller aktiven Debattenteilnehmer
Summary für Ihr Top-Management
Muss das verantwortungsvolle Supply Chain Management künftig wieder verstärkt auf Lager statt auf Lieferung „just in time“ setzen?
So pauschal lässt sich diese Frage sicher nicht beantworten. Zunächst sollten Unternehmen ihre Materialbedarfe sauber nach Materialgruppen kategorisiert haben. Danach ist zu entscheiden, für welche Materialgruppe sich Lagerhaltung oder produktionssynchrone Beschaffung eignet. Wichtig ist, dass die Unternehmen nicht auf Single Sourcing setzen und dann abhängig von einer Lieferquelle sind, sondern auch einen Alternativbeschaffungsweg in der Hinterhand haben.
Weiterhin ist es vorteilhaft, sich in der Position eines Preferred Customer zu befinden. In diesem Fall würde man bei Lieferengpässen durch den Lieferanten bevorzugt behandelt werden.
Nichtsdestotrotz ist aber ein höheres Sicherheitsdenken bei der Bevorratung von Materialien zu erkennen und wahrscheinlich auch zielführend. So findet sogar auf Länderebene das Anlegen von strategischen Rohstofflägern statt, um wirtschaftlich wichtige Rohstoffe mit hohem Versorgungsrisiko verfügbar zu halten.
Daneben fordern Unternehmen Steuererleichterungen für die Lagerhaltung. Der BDI schlägt beispielsweise eine „Rohstoffbevorratungsrücklage“ vor, welche die Lagerung bilanziell und steuerlich erst berücksichtigen, wenn das Lager verbraucht wird.
Zusammenfassend lässt sich hierzu sagen, dass in Krisenzeiten der Trend in Richtung höhere Sicherheit durch Lagerhaltung sicher an Bedeutung gewinnen wird.
Wie stehen Sie zum aktuellen globalen Trend, mit Produktion und Forschung direkt in die Zielländer zu gehen?
In einem weltweit gut funktionierenden Wirtschaftssystem ist das sicher eine sinnvolle Vorgehensweise. Je näher die Wertschöpfung in Kundennähe angesiedelt ist, desto besser kann man dessen Belange berücksichtigen und auch die Produktionskosten mit der Kaufkraft im jeweiligen Markt harmonisieren.
In Krisenzeiten bedeutet diese Strategie aber auch ein höheres Risiko. Ein Argument dafür ist der sich verstärkende Fachkräftemangel in Deutschland. Mit der Verlagerungsstrategie können die Ressourcen der Zielländer genutzt werden, wobei ggf. eine Qualifizierung vor Ort notwendig ist.
Hilfreich ist in jedem Fall eine dezidierte Analyse des generellen Umfeldes vor Ort, in dem die politischen, ökonomischen, soziokulturellen, ökologischen und technologischen Rahmenbedingungen betrachtet werden. So kann das Risiko einer falschen Strategieauswahl minimiert werden.
Mit Blick auf Klimawandel und CO2-Fußabdruck: Wie organisiert man einen möglichst energiearmen und sicheren Transport?
Auch hier steht eine Analyse am Beginn der Überlegungen. Es sollte zunächst evaluiert werden, welche Dringlichkeit überhaupt bei einem Transportvorgang benötigt wird. Muss es schnell gehen, ist der Transport i.d.R. mit einer höheren Schadstoffemission verbunden. Bei allen möglichen Transportmitteln (Flug, Straße, Bahn, Schiff) sollte nach Möglichkeiten einer Schadstoffreduzierung gesucht werden. So setzt die BMW-Group beispielsweise sehr stark auf Schiffstransporte und ist der internationalen „Getting to Zero Coalition“ beigetreten. Das Ziel der Initiative ist es, ab 2030 ausschließlich „Zero Emission“-Schiffe für den Warentransport einzusetzen. Durch den Einsatz kohlenstofffreier Treibstoffe und neuer Antriebssysteme, sowie durch die Optimierung der Energieeffizienz, soll der CO2-Ausstoß langfristig auf null reduziert werden.
Für den Straßentransport wären Maßnahmen wie die Nutzung von Elektromobilität, geräuscharme Nachtbelieferung oder die Bündelung von Anlieferstellen zukunftsträchtige Möglichkeiten.
