Nach einer aktuellen Untersuchung empfinden viele Erwerbstätige digitalen Stress - etwa durch ständige Erreichbarkeit und Erwartungsdruck. Wie lässt sich dem vorbeugen?
Digitaler Stress ist kein reines individuelles Problem - es ist vielmehr ein strukturelles Problem in unser modernen (digitalen) Zusammenarbeit. Die eigentlichen Ursachen liegen in der Art, wie Arbeit organisiert ist: zu viele Tools, zu viele Kommunikationskanäle, zu wenig Klarheit im Umgang mit Technologien und digitalen Systemen insgesamt. Viel wichtiger ist es deshalb, eine klare digitale Zusammenarbeitsvereinbarung in den Organisationen aufzusetzen. Denn die Rahmenbedingungen in unser Arbeitswelt haben sich gewandelt und Arbeit an sich ist viel verdichteter und kurzzyklischer geworden. Eine partizipativ entwickelte digitale Zusammenarbeitsvereinbarung besteht in der Praxis dabei konkret aus drei wirksamen Hebeln:

1. Radikale Reduktion von Komplexität. Weniger Tools, klar definierte Kommunikationsregeln und bewusste Entscheidungen darüber, welcher Kanal wofür genutzt wird.

2. Klare Grenzen statt permanenter Verfügbarkeit. Erreichbarkeit darf nicht zum stillschweigenden Leistungsindikator werden. Wer immer erreichbar ist, arbeitet nicht besser, sondern oftmals sogar ineffizienter.

3. Führung ist entscheidend. Führungskräfte prägen den Umgang mit digitalen Technologien. Jede E-Mail am Abend, jede implizite Erwartung sendet ein Signal. Kultur entsteht nicht durch Leitbilder, sondern durch Verhalten.

Als Problem wird auch die mangelnde Benutzerfreundlichkeit digitaler Tools empfunden – was lässt sich dagegen unternehmen?
Viele Unternehmen haben ein paradoxes Problem: Sie investieren viel Geld in digitale Tools und machen Arbeit damit komplizierter statt einfacher, dabei ist die Intension natürlich eine andere und gut gemeint. Wenn Mitarbeitende sagen, dass Tools nicht benutzerfreundlich sind, geht es selten nur um Design. Es geht um ein strukturelles Problem: Technologien werden eingeführt, ohne die Arbeitsrealität der Menschen mitzudenken.

Die Lösung ist deshalb zunächst weniger technisch als organisatorisch:

1. Einführung aus Nutzersicht denken: Nicht „Was kann das Tool?“, sondern „Welches Problem löst es konkret im Alltag?“ Was selbstverständlich klingt, ist es in der Praxis leider oftmals nicht.

2. Echte Mitarbeitende-Beteiligung: Mitarbeitende müssen frühzeitig eingebunden werden. Wer ein Tool mitgestaltet, nutzt es später auch. Mitarbeiterwiderstände im Umgang mit digitalen Anwendungen werden dann reduziert, wenn die Entwicklung und Implementierung partizipativ mit einer Pilotgruppe erfolgt, die die Herausforderungen der Anwender bestens kennt.

3. Digitale Kompetenz aufbauen. Es klingt banal und selbstverständlich, ist es aber nicht. Selbst gute Tools erzeugen digitalen Stress, wenn Menschen nicht sicher im Umgang damit sind. Es braucht wesentlich mehr als eine PDF-Bedienungsanleitung. 

Welche zusätzlichen Stress-Potenziale sehen Sie durch neue KI-Anwendungen kommen – oder wie kann KI vielleicht helfen, digitalen Stress zu vermindern?
Künstliche Intelligenz (KI) wirkt auf viele Stressoren wie ein Verstärker bestehender Entwicklungen und ich sehe hier aktuell keine – nennenswerten - stresspräventiven Eigenschaften. KI erhöht vor allem dort den Stress, wo heute schon Unsicherheit, Komplexität und Leistungsdruck vorhanden sind.

Viele Beschäftigte erleben eine diffuse Verunsicherung: Welche Rolle habe ich künftig noch? Gleichzeitig entsteht durch algorithmische Entscheidungen oft ein Gefühl von Kontrollverlust. Und wenn Prozesse schneller werden, steigen in der Regel auch die Erwartungen an den Output. Es ist eine teilweise falsche bzw. irreführende Verheißung, dass KI uns Routinearbeiten abnehmen wird und wir deshalb mehr Freiräume für die „spannenden“ und „kreativen“ Themen unsere Arbeit haben werden. Viel mehr steigen die Anforderungen noch produktiver zu sein und eben jene gewonnene Zeit für zusätzliche Projekte oder Ertragssteigerungen aufzuwenden. 

Welche rechtlichen Rahmenbedingungen sollte die Politik aus Ihrer Sicht gegen digitalen Stress am Arbeitsplatz schaffen?
Die Regulierung hinkt der Realität aktuell hinterher. Während sich Arbeitswelten rasant verändern, basieren viele Regelungen noch auf einem Verständnis von Arbeit, das es so kaum noch gibt. Aus meiner Sicht sind drei Punkte zentral, doch wichtig ist zu betonen, dass Regulierungen und kulturelle Entwicklung in Organisationen dabei Hand in Hand gehen müssen:

1. Recht auf Nichterreichbarkeit: Nicht als symbolische Maßnahme, sondern als klar geregelter Standard. Ständige Verfügbarkeit darf kein impliziter Leistungsnachweis sein. Rechtliche Faktoren können hier einen Rahmen setzen, in dem sich die Kultur in der Organisation entwickeln kann. Es sehr viel leichter nicht erreichbar zu sein, wenn dies durch eine gesetzliche Bestimmung unterstützt wird.

2. Transparenz bei digitaler Überwachung: Neuere Studien zeigen, dass gerade Leistungsüberwachung zu den stärksten Stressfaktoren zählt. Hier braucht es klare Grenzen, wobei die aktuelle Regulierungslage hier verhältnismäßig gut ist. Doch der Teufel steckt im Detail. Was für den einen Werkzeug ist, ist für den anderen eine Waffe und so kann schon ein gelber Status in Microsoft Teams (der für Inaktivität der Maus steht) zur Überwachung werden. Hier helfen auch Regulierung weniger, um dieser Überwachung entgegenzuwirken, viel wichtiger ist der kulturelle Wandel in einer Organisation, der solche Sorgen und Bedenken gar nicht erst entstehen lässt.

3. Verbindliche Gefährdungsbeurteilungen für digitale Arbeit: Psychische Belastungen durch digitale Technologien müssen systematisch erfasst und bewertet werden – nicht optional, sondern verpflichtend. Die aktuellen Ausgestaltungsmöglichkeiten der psychischen Gefährdungsbeurteilungen sind so flexibel gehalten, dass sie wirkungslos sind. Nicht nur die gesetzliche Verpflichtung dessen, sondern auch, dass es quantitative Bestimmungen geben muss sowie verpflichtende Ansätze, mit den Erkenntnissen zu arbeiten, sind sehr entscheidend.