Eine Reihe von Firmen haben Mitarbeiter zumindest zum Teil aus dem Homeoffice wieder zurück ins Büro geholt - was ist aus Ihrer Sicht das richtige Maß bei Anwesenheit vs. Mobile Arbeiten?
Das richtige Maß lässt sich nur schwer an einer festen Zahl von Bürotagen festmachen. Entscheidend ist, welche Aufgaben Beschäftigte übernehmen, wie eng sie zusammenarbeiten und welche persönlichen Bedürfnisse sie haben. Wenn Aufgaben stark ineinandergreifen und viel Abstimmung erfordern, ist regelmäßiger persönlicher Austausch im Büro besonders wertvoll.

Ein wichtiger Anhaltspunkt sind die Wünsche der Beschäftigten. In einer groß angelegten Studie haben wir nach ihrer bevorzugten Aufteilung gefragt: Die meisten wünschten sich zwei bis drei Büro- und entsprechend zwei bis drei mobile Arbeitstage. Diese Mischung bietet die Chance, die Vorteile beider Arbeitsorte zu verbinden: Homeoffice ermöglicht mehr Flexibilität, spart Arbeitswege und kann ungestörtes Arbeiten erleichtern. Gemeinsame Bürotage schaffen Gelegenheiten für persönlichen Austausch, gemeinsame Ideenentwicklung und die Pflege von Beziehungen.

Wenn Unternehmen ihre Beschäftigten zurück ins Büro holen, steht dahinter häufig die Sorge, dass Unternehmenskultur, Zusammenarbeit und Innovation im Homeoffice leiden. Hier lohnt sich ein differenzierter Blick: Homeoffice muss keineswegs mit Einbußen bei Leistung, Produktivität oder Engagement einhergehen. Was jedoch häufig zu kurz kommt, sind spontane Begegnungen und informelle Gespräche. Gerade dieser persönliche Austausch ist wichtig, um Beziehungen zu pflegen und das Zusammengehörigkeitsgefühl im Team zu stärken.

Gemeinsam vereinbarte Bürotage können deshalb sinnvoll sein. Wichtig ist, dass Teams ihre Anwesenheit aufeinander abstimmen. Wer ins Büro kommt und dort niemanden trifft, gewinnt wenig. Ebenso entscheidend ist, wie Unternehmen die Regelungen begründen. Eine pauschale Rückkehrpflicht kann schnell als Misstrauenssignal verstanden werden. Unternehmen sollten daher den konkreten Nutzen gemeinsamer Präsenz deutlich machen und Beschäftigte an der Gestaltung beteiligen. Das Ziel sollte sein, gute Zusammenarbeit zu fördern und zugleich möglichst viel Flexibilität zu erhalten.

Welche besonderen Anforderungen stellen Hybride Modelle an Führungskräfte und Mitarbeitende?
Hybride Modelle verlangen, Kommunikation und Zusammenarbeit bewusster zu gestalten. Besonders anspruchsvoll wird es, wenn ein Teil des Teams im Büro und ein anderer zu Hause arbeitet.

Das zeigt sich beispielsweise in hybriden Meetings. Wer ein solches Meeting leitet, muss nicht nur das Gespräch strukturieren, sondern auch die technischen Voraussetzungen im Blick behalten und alle aktiv einbeziehen. Gerade zugeschaltete Personen werden leichter übersehen und kommen mitunter weniger zu Wort. Wenn vor Ort bereits diskutiert wird, während andere noch mit Tonproblemen kämpfen, können schnell Frust und das Gefühl entstehen, ausgeschlossen zu sein.

Auch darüber hinaus müssen Informationen und Entscheidungen für alle zugänglich sein. Wer häufiger im Büro ist, sollte nicht allein deshalb besseren Zugang zu Informationen, mehr Aufmerksamkeit oder bessere Entwicklungsmöglichkeiten erhalten.

Hinzu kommt, dass bei hybriden Arbeitsmodellen spontane Begegnungen im Team seltener werden. Dadurch ist für Führungskräfte und Mitarbeitende weniger sichtbar, woran andere gerade arbeiten und wo Unterstützung nötig ist. Führungskräfte sollten deshalb regelmäßig den Austausch suchen, Ziele und Zuständigkeiten klären und Unterstützung anbieten, ohne dass daraus permanente Kontrolle entsteht. Auch Mitarbeitende sind gefordert, Informationen aktiv zu teilen, ihre Arbeit abzustimmen und Schwierigkeiten frühzeitig anzusprechen.

Gemeinsam vereinbarte Spielregeln zu Erreichbarkeit, Kommunikationswegen und persönlichen Treffen können dabei Verlässlichkeit schaffen, ohne die Flexibilität hybrider Arbeit aufzugeben.

Welche Rolle kann die Möglichkeit Mobiler Arbeit beim Recruiting spielen? 
Die Möglichkeit, mobil zu arbeiten, kann ein wichtiges Argument bei der Arbeitgeberwahl sein. Viele Beschäftigte schätzen die damit verbundene Flexibilität und Selbstbestimmung und möchten diese nicht mehr aufgeben.

Unternehmen, die mobiles Arbeiten ermöglichen, können sich damit im Wettbewerb um Fachkräfte einen Vorteil verschaffen. Gleichzeitig können sie einen größeren Kreis potenzieller Bewerberinnen und Bewerber erreichen: Wenn nicht täglich gependelt werden muss, kommen möglicherweise auch Menschen infrage, die weiter entfernt wohnen. Umgekehrt riskieren Arbeitgeber, die Präsenz verlangen, obwohl die Aufgaben mobiles Arbeiten zulassen, dass sich Interessierte für ein flexibleres Angebot entscheiden.

Das bedeutet allerdings nicht, dass alle möglichst viel von zu Hause arbeiten möchten. Manche schätzen den täglichen Kontakt im Büro, andere wünschen sich eine Mischung. Attraktiv sind deshalb Modelle, die unterschiedliche Bedürfnisse berücksichtigen und zugleich verlässliche Orientierung bieten. Bereits im Bewerbungsprozess sollte klar sein, wie häufig Präsenz erwartet wird und welche Gestaltungsspielräume bestehen.

Entscheidend ist schließlich, dass die versprochene Flexibilität im Arbeitsalltag tatsächlich gelebt wird. Mobiles Arbeiten kann ein guter Grund sein, sich zu bewerben. Ob Beschäftigte langfristig bleiben, hängt aber ebenso von guter Führung, einer passenden Aufgabe und einem unterstützenden Miteinander ab.

Welchen rechtlichen Regelungsbedarf sehen Sie auf diesem Feld?
Aus arbeitspsychologischer Sicht braucht mobiles Arbeiten einen verlässlichen Rahmen, der Flexibilität ermöglicht und zugleich die Gesundheit der Beschäftigten schützt. Besonders wichtig sind klare Grenzen bei Arbeitszeit und Erreichbarkeit. Wer zu Hause arbeitet, darf nicht das Gefühl haben, jederzeit verfügbar sein zu müssen. Bestehende Schutzvorschriften müssen deshalb auch bei mobiler Arbeit wirksam umgesetzt werden.

Wichtig finde ich außerdem nachvollziehbare und verlässliche Verfahren beim Zugang zu mobilem Arbeiten. Ob jemand diese Möglichkeit erhält, sollte sich an den Anforderungen der Tätigkeit orientieren und nicht allein von der persönlichen Haltung der jeweiligen Führungskraft abhängen. Werden bestehende Vereinbarungen verändert, brauchen Beschäftigte transparente Begründungen und ausreichend Vorlauf, um ihren Alltag neu zu organisieren.

Der rechtliche Rahmen sollte dafür klare Leitplanken setzen und zugleich Raum für passende betriebliche Lösungen lassen.